“De directie luistert toch niet”….

Een uitspraak die ik vaak hoor van HR adviseurs met wie ik werk. Als ik dat hoor krijg ik het beeld van een dominante directie in een hoge ivoren toren. Het bestuur kijkt neer op het bedrijf als een schaakspel. De schaakstukken hebben zelf geen invloed. Of de directeur als heerser van de apenrots. Ook een veel omschreven beeld. Hij bedenkt allerlei ideeën voor zijn bedrijf die gewoon het beste zijn en iedereen kan hem het beste volgen. 

Soms is het (ten dele) waar. Dat directie of bestuur in een soort ivoren toren zit. Door allerlei lagen in de organisatie kan het moeilijk zijn om zicht te hebben op wat er werkelijk speelt. Of er wordt te weinig gereflecteerd op wat er al dan niet goed gaat. Of er is sprake van een sterke dominante persoonlijkheid, een overschatting van eigen kennis en kunde, een (doorgeschoten) slagvaardig karakter of een ongelooflijke eigenzinnige visie. Er kan zoveel spelen bij directie, een directeur of bestuurder. Eén ding is zeker. Als HR adviseur of leidinggevende kan je maar beter kijken naar datgene waar je wèl invloed op hebt. 

Je rol

Het vak van een HR adviseur is breed. Het draait niet meer alleen om verzuimbeleid, talentmanagement of het opstellen van een functieprofiel. Van een HR adviseur wordt in toenemende mate verwacht dat je een business partner bent die waarde toevoegt. Aanvoelen van de organisatiecultuur, ontwikkelingen binnen en buiten het bedrijf volgen èn snappen, dat is essentieel voor het resultaat. In de loop der jaren veranderd de rol van een HR adviseur. Van een uitvoerende en faciliterende rol naar een rol als organisatiedeskundige met impact. 

Vraag jezelf allereerst af: Zien jij en je directeur de invulling van die rol hetzelfde?  

Ja? Waarom pak je die rol dan nog niet?

Simpel. In de praktijk zie ik veel HR adviseurs die moeten wennen aan deze rol. Het is heel begrijpelijk omdat je eerst andere taken had. Het is een verandering van rol en je weet dat verandering tijd en aandacht kost. Je hebt veelal nieuwe competenties nodig, zoals het uitoefenen van invloed. Ook de omgeving moet wennen aan je nieuwe rol. Wordt je als expert gezien? Weten ze werkelijk wat jij kan? En zo ja, merk je dat in de praktijk?

Wat te doen

Analyseer eens waar jij invloed op hebt. Je hebt invloed op jouw gedrag, jouw reacties, jouw gedachten en jouw eigen keuzes. Wat heb jij nodig om invloed te hebben? Om serieus genomen te worden in je rol? Er is een aanzienlijk verschil tussen HR businesspartner als functietitel en HR businesspartner als rol die je werkelijk pakt. Door het begrijpen van menselijk gedrag van je directeur, jezelf en de werknemers leer je meer invloed te hebben. Om de slag te maken naar het adviseren op directieniveau is het belangrijk dat directie of bestuur het gevoel heeft dat je ze helpt en niet dat je ze hindert. 

Maar ik heb helemaal niet de intentie om directie te belemmeren

Logisch. Rationeel weten zij ook wel dat jij er zit om advies te geven en dat je de boel niet express saboteert. Maar ons hoofd werkt niet zo rationeel. Vaak heeft je advies met grote of kleine veranderingen te maken en dan wordt de directie alert. Het bedreigingssysteem in de hersenen wordt geactiveerd. 

Waarom jouw advies het bedreigingssysteem van directie activeert 

Het bedreigingssysteem in ons brein is een nuttig maar oud systeem wat niet zo snel is mee geëvolueerd met de snelle ontwikkelingen van de landbouwrevolutie, de opkomst van moderne industrie, informatie revolutie, social media, etc. Onze hersenstam en het emotionele deel van ons brein (limbisch systeem) reageert sneller dan de neocortex, het deel van ons brein wat geassocieerd wordt met rationeel denken. Mensen reageren dus nog steeds op basis van emotie en op basis van bedreiging. De bedreiging van de overleving. 

Verandering is een potentiële bedreiging voor de overleving. Verandering brengt onzekerheid met zich mee. In het geval van de directie is het ook hun taak om kritisch te zijn op kleine en grote veranderingen. Want is de verandering wel een garantie voor succes voor de organisatie? Voor minder kosten? Meer winst? Die kritische blik is alleen maar goed. Toch is het de vraag hoe de kritische blik veroorzaakt wordt. 

Kort gezegd werkt ons brein zo dat we bedreiging willen minimaliseren en beloning willen maximaliseren. Iets wat we ervaren als een bedreiging, dat willen we niet, dus reageren we met fight, flight of freeze gedrag. We reageren met weerstand. Ervaren we iets als een beloning? Dat motiveert ons en brengt ons in beweging. Onbewust bedenkt ons brein razendsnel of iets in de categorie ‘goed’ of ‘slecht’ valt. Zo ook de directie. 

Invloed uitoefenen door het beloningssysteem te activeren

Met deze kennis weet je dus dat je het beloningssysteem in het brein van de directie moet activeren wil je invloed uit oefenen. Je wilt dat het brein van de directeur razendsnel beslist dat jouw idee, je oplossing, in de categorie ‘goed’ valt. Mits je natuurlijk zelf ook overtuigd bent van het nut van je oplossing. Kortom, kijk naar de manier waarop jij je oplossing presenteert. Kijk naar de manier waarop jij communiceert, kijk naar de manier waarop jij je directeur uit de eventuele ivoren toren laat komen. Want de oplossing voor je tekort aan invloed ligt bij jou. Tenzij de directeur nergens voor open staat en niet beloond kàn worden. Dan kan je er maar beter geen energie meer aan besteden. 

Mis niet langer de nieuwste inzichten over het versterken van mensen op de werkvloer.

Ontvang maximaal 1 à 2 keer per maand een nieuwsbrief. 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *